Über uns

Das Team

CLAUDIA THIESEN

GESCHÄFTSFÜHRUNG

Ich bin seit 20 Jahren in den Themen Leadership und Change Management tätig. 7 Jahre war ich bei Ford in den Bereichen Fahrzeugfertigung, Produktentwicklung sowie Marketing und Vertrieb ...

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JAN KUHNERT

GESCHÄFTSFÜHRUNG

Als Experte für betriebliches Gesundheitsmanagement und Gestaltung der organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen bin ich seit 25 Jahren als selbstständiger Unternehmensberater tätig.

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DIE EFFIZIENZ EINES MITARBEITERS HÄNGT AB VON SEINER

 

Philosophie

Im Mittelpunkt unserer Betrachtung steht der Mensch.

Mit differenzierten Management- , Analyse- und Umsetzungsmethoden erkennen, bearbeiten und optimieren wir mit unserem Kunden die Rahmenbedingungen und die Felder, die auf den Menschen und seine Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft Einfluss nehmen.

BGM als Managementsystem kann in der Einführung und Nutzung nur dann erfolgreich sein, wenn dabei die richtigen Methoden und Vorgehensweisen genutzt werden. Aus jahrelanger Erfahrung mit Veränderungen in Unternehmen und den damit einhergehenden  Herausforderungen für den Mitarbeiter, die Führungskräfte und die  Organisation bedienen wir uns eines breiten Spektrums an Change Management Methoden, Werkzeugen und Erfahrungen.

Führung als einer der wesentlichen Einflussfaktoren für die Motivation, Steuerung und Unterstützung von Leistungserbringung der Mitarbeiter, ist für uns im Gesundheitsmanagement, unerlässlich zu betrachten und in der Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Krankenstände zu aktivieren und zu optimieren.

Die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Menschen hängt von verschiedenen Faktoren ab.

A) Von der Person selber

  • Körperliche, psychische Prädisposition
  • Familiensituation
  • Soziales Umfeld

B) Arbeitssituation

  • Arbeitsumfeld
  • Sinnhaftigkeit der Tätigkeit
  • Organisation
  • Team
  • Vorgesetzter
  • Kultur

Positive oder negative Einflüsse, persönliche Verarbeitung und Umgang können zu körperlicher, psychosomatischer und psychischen Ausdrucksformen von Krankheit führen.

Für den außenstehenden Betrachter, ist es schwer, die Einfluss- und Wirkungszusammenhängen zu erkennen. Erst wenn der Mensch sichtbar erkrankt ist, erkennt man eine Notwendigkeit des Handelns, jedoch immer noch ohne ein differenziertes Verständnis der Problematik und potentieller Ursachen. So bleibt die Chance, Leistungsausfälle zu vermeiden, bei auftretender Demotivation zu handeln und bei bereits körperlichen und psychischen Einschränkungen Schaden zu begrenzen, in vielen Unternehmen ungenutzt. Frühindikatoren wie die Messung von Engagement Faktoren und die Ausrichtung der Verbesserungen in den Unternehmen bleiben eher kurzfristig (… Kommunikation verbessern) als Mittelfristig: „Gesunderhaltung der des Körpers, Geistes und Psyche des Menschen“

In den Unternehmen, die sich mit dem Thema BGM beschäftigen, bleiben ca. 95% der Unternehmen in ihren Aktivitäten der körperlichen Fitness. „Geistige und psychische Fitness“ stehen nicht im Fokus. Obwohl Studien belegen, dass 40% der Ausfälle am Arbeitsplatz psychosomatischen und psychischen Ursprung haben.

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Wenn wir uns mit Ihnen gemeinsam mit Ihrer Organisation, Ihrem Unternehmen beschäftigen, betrachten wir Mensch, Methode und Management gleichermaßen!

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Das BGM koordiniert und steuert alle betrieblichen Aktivitäten, die zur Erhaltung und Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Beschäftigten sinnvoll sind.

Laut Fehlzeitenreport 2015 der AOK verlieren Unternehmen rund 10 % ihrers Personalaufwandes durch Krankheit. Unabhängig ob nur die reinen Abwesenheitszeiten (Absentismus) oder der gesamte Verlauf der Krankheit (Präsentismus und Absentismus) betrachtet wird, entstehen den Unternehmen erhebliche Schäden. Dabei muß neben der körperlichen Leistungsfähigkeit auch die Leistungsbereitschaft (Motivation) mit ihren unterschiedlichen Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis gesehen werden.

Laut Prof. Nieder liegen die Ursachenfelder für die Störungen der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, neben den persönlichen und dem sozialen Umfeld in hohem Maße im Arbeitsumfeld, wobei den direkten Führungskräften hier eine wichtige Rolle zukommt.

Unser Verständnis der Arbeitsfähigkeit orientiert sich an dem Modell: „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (Prof. Illmenau), mit seinen unterschiedlichen Ebenen der Motivation und Arbeitszufriedenheit, aus. Dabei richten wir uns mit den unterschiedlichen BGM-Aktivitäten an der gesamten Bandbreite der menschlichen Gesundheit aus.

DAS HAUS DER ARBEITSFÄHIGKEIT

 

Um der Management- und damit der Steuerungsfunktion des BGM nachkommen zu können, wird das BGM in den Unternehmen oft in Form eines partizipativen Organisationsprojektes eingeführt und danach institutionell im HR-Bereich verortet.
In diesen Projekten werden mit unterschiedlichen Methoden der Grad und die Ursachen der Missstände analysiert und geeignete Maßnahmen zu ihrer Beseitigung entwickelt. Analyse und Umsetzung erfolgt unter Einbeziehung der Beschäftigten und ihrer Vertreter, da dadurch eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen erreicht werden kann.

Sinnvollerweise werden alle im Unternehmen zur Gesunderhaltung der Beschäftigten durchgeführten Aktivitäten im BGM gebündelt.
Hier ein Überblick über die möglichen Handlungsfelder:

BGM Aktionsfelder

 

M Faktor bietet Ihnen die umfassende Begleitung in den Projekten zur Einführung oder Optimierung ihrer BGM Maßnahmen an. Sie profitieren von unseren Spezialwerkzeugen in der Analyse, unserer Erfahrung in der Projektsteuerung und in der nachhaltigen Verankerung der Ergebnisse.

Management Systeme

Da sich in einem Unternehmen die unterschiedlichen Managementsysteme nicht wiedersprechen dürfen, ist eine Abstimmung der eingesetzten Systeme notwendig. Ein integrierter Managementnsatz ermöglicht einerseits die Nutzung einer umfassenden Datenlage aus den verschiedenen Frühwarnsystemen und andererseits die konsequente Umsetzung der zentralen Management-Entscheidungen in den verschiedenen Bereichen. Besonderer Bedeutung für den Unternehmenserfolg kommt hier dem strategischen Managment mit seiner normativen Kraft zu. Wir sehen daher die Notwendigkeit, Gesundheitsprojekte mit dem Managmentansätzen im Unternehmen abuzstimmen und umgekehrt mit unseren Projekten die nachhaltige Umsetzung der strategischen Managementziele zu unterstützen und abzusichern.

Als Schnittstelle zum Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist hier vor Allem der Bereich der Unternehmens- und Führungskultur zu sehen, da er direkte Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit der Beschäftigten hat. Auch andere Aspekte des Managments haben intensive Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Beschäftigten. Als Beispiel sind hier folgende Managemntsysteme mit dem BGM integriert worden:

INTEGRIERTES MANAGEMENTSYSTEM

 


Die zentrale Aufgabe des betrieblichen Gesundheits-Managements (BGM) ist die Bündelung und Steuerung aller gesundheitsorientierten Aktivitäten im Unternehmen. Um ein wirkungsvolles BGM im Unternehmen zu realisieren, muss es mit den strategischen Überlegungen des Unternehmens abgestimmt und integriert werden. Dies macht den Unterschied zwischen einzelnen Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und einem auf den nachhaltigen Erhalt der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten ausgerichteten koordinierten Vorgehensweise – als betriebliches Gesundheits-Management aus.

Methode & Management

Analyse der Situation und der Voraussetzungen im Unternehmen bezüglich der Wertschöpfung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Kunden- und situationsspezifische Interventionen auf der Methoden-, Struktur- und Verhaltensebene sowie deren – soweit sinnvoll partizipativen – Kontrolle und Steuerung im Tagesgeschäft.

 

Analyse

Was wir nutzen:

  • Arbeitsunfähigkeitsstatistiken, Mitarbeiterbefragung, Psychische Gefährdungsbeurteilungen, Kündigungsqoute
  • Protokolle des Arbeitssicherheitsausschuss (ASA), bisherige Aktivitäten im Gesundheitsmanagement
  • Ortsbegehungen, Mitarbeiterbefragungen
  • Einzelinterviews
  • Gruppendiskussionsverfahren (Arbeitssituationsanalyse)
  • Gesundheitszirkel

Was wir analysieren:

  • Zielorientierung und Steuerungskompetenz
  • Leadership
  • Problemlösungskompetenz
  • „Standing“
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft
  • Autorität

Das systemische Umfeld des Menschen in der Organisation muss ebenfalls analysiert, und berücksichtigt werden, denn der Mensch richtet sein Verhalten an den Bedingungen seiner Lebenswelt aus. Normen und Werte regeln dabei das Handeln.

  • Historie (Werte und Normen setzend)
    Identifikation von Erfolgen und Risiken bezogen auf Erfahrungen mit vergangenen Veränderungsprozessen (Wirksamkeit im Ergebnis, Wirksamkeit von Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen, Steuerung und Kontrolle, Einbindung, Motivation und Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte)
  • Kultur (Werte und Normen informell regulierend)
    Informelle Regeln des Handelns, wiederkehrende Verhaltensmuster von vielen Menschen in der Organisation
  • Belohnungs- und Bestrafungssysteme (Reward System) (normierend und formal steuernd)
    Umgang mit Fehlern, Beurteilung von Leistung, Vergütungssystem (fest/variabel), Anreizsystem, Karrieremanagement
  • berat
  • berat
  • berat
  • berat
  • berat
  • berat

Change Management

Das Gesundheitsmanagement muss Veränderungen im Unternehmen Rechnung tragen, da im erhöhten Maße durch die Art der Veränderung, die Intensität und die sich für den Menschen daraus ergebenden Konsequenzen, Auswirkungen auf die Motivation, die Leistung und den Krankenstand der Mitarbeiter haben.

Change Management mit dem Fokus auf People Management, teilt sich mit Gesundheitsmanagement ein gemeinsames Interesse: Die Erhaltung der Motivation, Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens. Change Management sorgt dafür, dass für einen Zeitraum der Veränderung, diese Extrameile im Unternehmen unter Beibehaltung von Qualität und Ergebnis gegangen werden kann, während das Gesundheitsmanagement auf die langfristige Erhaltung ausgerichtet ist.

Wir haben in Veränderungsprojekten den Fokus auf die Erhaltung der Mitarabeitermotivation, dem Commitment der Führungskräfte sowie dem Engagement der Belegschaft. Kurzfristig und langfristig die Leistungsfähigkeit zu erhöhen und mittelfristig diese zu erhalten, ist bei beiden Methoden das Ziel.

Analyse und Steuerung in der Veränderung für BGM nutzen

Wichtigste Grundlage für den Erfolg von großen Veränderungen, ebenso wie für die Einführung eines BGM Systems und letztendlich für die Kontrolle und Steuerung der Fehlzeiten, sind folgende Felder, die sie zu Beginn und während Ihrer Projekte messen sollten. Mit diesen Erkenntnissen sollten sie dann sowohl ihre Vorgehensweisen in Veränderungsprojekten gestalten als auch (wenn noch nicht vorhanden) ihr BGM Kennzahlensystem aufbauen:

  • Change Commitment – 3 Formen, deren Erhebung wichtig ist:
    Affektives Change Commitment – Emotionale Bindung
    Normatives Change Commitment – Moralische Bindung
    Fortsetzungsbezogenes Change Commitment – Rationale Bindung (persönlicher Nutzen)
  • Engagement Faktor
    Intensiver Einsatz für eine Sache
    (siehe auch hierzu zur Vertiefung die EUCUSA Methode)
  • Grad der Resistenz
    Grad an Unsicherheit und Angst, Unverständnis (nicht wissen), Überforderung (nicht können),
    Glaubwürdigkeitsverlust (nicht glauben), Commitment (nicht wollen)
  • Sponsorship
    Zielorientierung und Steuerungskompetenz, Leadership, Problemlösungskompetenz, „Standing“,
    Lern- und Veränderungsbereitschaft, Autorität

Das Systemische Umfeld des Menschen in der Organisation muss ebenfalls analysiert, und berücksichtigt werden, denn „… der Mensch richtet sein Verhalten an den Bedingungen seiner Lebenswelt aus. Normen und Werte regeln dabei das Handeln“

  • Historie (Werte und Normen setzend)
    Identifikation von Erfolgen und Risiken bezogen auf Erfahrungen mit vergangenen Veränderungsprozessen (Wirksamkeit im Ergebnis, Wirksamkeit von Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen, Steuerung und Kontrolle, Einbindung, Motivation und Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte)
  • Kultur (Werte und Normen informell regulierend)
    Informelle Regeln des Handelns, wiederkehrende Verhaltensmuster von vielen Menschen in der Organisation
  • Belohnungs- und Bestrafungssysteme (Reward System) (normierend und formal steuernd)
    Umgang mit Fehlern, Beurteilung von Leistung, Vergütungssystem (fest/variabel), Anreizsystem, Karieremanagement
Unsere Leistungen:

  • Ausbildung und Supervision von Führungskräften, Change Managern und Change Agents
  • Ausbildung von Projektleitern in Monitoring und Steuerung von Resistenzen und Verhaltensänderungen
  • Beratung von HR – Organisationen in der Nutzung von Management Systemen (z.B. Zielvereinbarungs-, Vergütungs-, Mitarbeiterbeurteilungs- und Talentmanagement-Systeme) im Rahmen von Veränderungsprojekten
  • Beratung von Geschäftsleitungen und Vorständen in Ihrer Rolle als Sponsoren der Veränderungen

Mensch & Führung

„Sinnhaftigkeit unseres menschlichen Handelns, Bedürfnisse und Werte bestimmen die Gesundheit, unsere Motivation und damit unsere Leistungsfähigkeit“

 

Die positive Nachricht laut der Gallup Studie 2014 „Engagement Index Deutschland“ ist, dass 73% der Arbeitnehmer in Deutschland eine positive Arbeitseinstellung zeigen. 70% weisen jedoch laut Gallup eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen auf und gar 15% keine emotionale Bindung. Die emotionale Bindung des Mitarbeiters zu seinem Unternehmen steht in direktem Zusammenhang mit den Fehlzeiten des Mitarbeiters. Die Ergebnisse der Gallup Studie zeigen auf, dass ein Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung im Durchschnitt 3,8 Fehltage im Jahr meldet, während Mitarbeiter mit geringer Bindung auf 6,5 und Mitarbeiter mit keiner emotionalen Bindung auf 8,8 Fehltage im Jahr kommen. Das Stressempfinden (bis hin zum „ausgebrannt“ fühlen) der Mitarbeiter mit geringer Bindung ist fast doppelt so hoch wie bei Mitarbeitern mit hoher Bindung und bei Mitarbeitern ohne Bindung fast 3x so hoch.

Besonders die Faktoren:

  • Anerkennung
  • Vorhandensein von Arbeitsmitteln und Materialien
  • Gefühl zu haben, dass die eigene Meinung zählt,

sind wesentliche Faktoren, die bei Nicht-Erfüllung zu erhöhten Fehlzeiten führen.

Diese Stressempfindung und Unzufriedenheit wirkt sich nicht nur auf die Fehlzeiten aus, sondern auch auf die Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und den Einsatz der Arbeitskraft bei Anwesenheit. Kommen zusätzlich noch starke Veränderungen auf das Unternehmen und den einzelnen Menschen zu, so nimmt die Anzahl der punktuell erkrankten auf Grund der zusätzlichen Belastung abermals zu.

Können Arbeitgeber überhaupt etwas tun?

Unzufriedenheit entsteht in uns selber. Sie hat etwas mit unserer Einstellung zu tun. Diese Einstellung wird jedoch auch beeinflusst und geprägt durch vier wesentliche Felder:

 

4 Felder die Verhalten und Einstellung beeinflussen

 

matrix

Auf diese Felder kann das berufliche Umfeld wesentlichen Einfluss nehmen. Führung, Unternehmenskultur und Werte spielen dabei eine wichtige Rolle.

Denn wenn Menschen in einem sozialen Umfeld leben, in dem sie wiederkehrend, auf für sie als unangenehm empfundene Verhaltensformen treffen, entsteht eine hohe Unzufriedenheit und Demotivation. Laufen z.B. die gezeigten Werthaltungen des Vorgesetzten, den eigenen Werthaltungen einschneidend zuwider oder werden Bedürfnisse primärer und sekundärer Ordnung negativ beeinflusst, baut sich Unzufriedenheit und emotionaler Stress auf.

NOTWENDIGKEIT SICH MIT GESUNDHEITSMANAGEMENT ZU BESCHÄFTIGEN

 

  • Wenn der Mensch über lange Zeit in hohem Maß in einem Umfeld arbeitet, dass seiner Werthaltung zu einem hohen Maße widerspricht, dann leidet seine psychische und körperliche Gesundheit.
  • Wenn der Mensch über längeren Zeitraum die Befriedigung seiner Bedürfnisse nicht in einem für ihn ausreichendem Maß erlebt bzw. diese in Gefahr gerät, dann leidet seine psychische und körperliche Gesundheit.
  • Nicht alle Menschen im Unternehmen müssen ständig glücklich sein und ihre Bedürfnisse befriedigen können, es ist vielmehr darauf zu achten, dass sich die Menschen nicht über einen langen Zeitraum, in ständiger „Unterversorgung“ ihrer Bedürfnisse und einem inneren Wertekonflikt befinden.


Zu erkennen, in welchem Stadium der Unterversorgungs-Motivation die Menschen sich im Unternehmen befinden, unter welchem „Mangel“ sie leiden und wie dieser behoben oder kompensiert werden kann ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, die Effizienz von Mitarbeitern in Ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zu erhalten und zu stärken.

Führung und Organisation

Warum spielt Führung eine so wichtige Rolle und hat einen so großen Einfluss auf unsere Befindlichkeit und indirekt auf Fehlzeiten? In der Gallup Studie zum Engagement Faktor Deutschland 2014 wird ein Zusammenhang, zwischen Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und einer emotional höheren Bindung an das Unternehmen, nachgewiesen. Diese höhere emotionale Bindung führt nachweislich zu weniger Fehlzeiten.

Menschen als soziale Wesen sind in ihrer Befindlichkeit von ihrer eigenen Wirkung auf und durch das soziale Umfeld abhängig. Wenn wir Menschen führen, dann wird die Führungskraft „mehrdimensional“ wahrgenommen und hinterlässt damit per se einen mehrdimensionalen Eindruck und Einfluss auf Verhalten und Befindlichkeit des Gegenüber.

  • Als Einzelperson, einer anderen Person gegenüber (Bilaterale Beziehung) – Einfluß über eigene Persönlichkeit
  • Als Repräsentant einer sozialen Gruppe „Gruppe der Führer“, die in der Rollendefinition „über“ dem Anderen steht – Einfluß über eine soziale Gruppe
  • Als Vertreter des Unternehmens und Umsetzer der Interessen und Ziele des Unternehmens – Einfluß über eine Institution

Durch diese Mehrdimensionalität entsteht ein hoher Druck bzw. Einflussnahmemöglichkeit auf den einzelnen Menschen als Teil eines sozialen Systems, im Positiven, wie auch im Negativen. Der Mensch als soziales Wesen orientiert sein Handeln an den Mitgliedern der von ihm persönlich anerkannten sozialen Gruppe und folgt dabei seinen Motiven, gesteuert durch Werte und Bedürfnisse. Damit kommt sowohl den Kollegen, als auch Führungskräften, eine wesentliche motivierende, steuernde und regulierende Bedeutung zu. Führung ist daher nicht nur aus der Perspektive von Person A gegenüber Person B zu betrachten, sondern im Sinne der Einflussnahme von Menschen, Gruppen, Werten und Methoden zu sehen.

Was wir tun

Analysieren, Einordnen, Konzipieren, Etablieren, Intervenieren

  • In wie weit Führungswerte mit den Werten des Unternehmens und den geteilten Werten der Mitarbeiter übereinstimmen. – Denn je höher die Abweichung der Unternehmenswerte und den Werthaltungen der Führungskräfte im Verhältnis zu den Werterwartungen der Mitarbeiter ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von Unzufriedenheit, Demotivation und schlechter Leistung
  • Wie die Arbeitsaufgaben, die Prozesse sowie die Organisation dazu beitragen, die Sinnhaftigkeit der Arbeit und des eigenen Wertbeitrags zu erkennen. – Denn je weniger die Menschen ihre eigene Arbeit als Wertbeitrag erkennen, desto mehr steigt die Demotivation/Resignation und damit die Anfälligkeit für psychosomatische Krankheiten
  • Den Einsatz von Managementmethoden und Systemen (Vergütung, Zielvereinbarung, Mitarbeiterbeurteilung etc.) auf der Umsetzungsebene gegenüber Mensch und gesamtem Unternehmen. – Werden die Motivationslagen von Menschen nicht betrachtet, so verfehlen Management Systeme Ihre Wirkung bzw. führen zu negativen und destruktiven Gegenreaktionen von Menschen (Bsp. Bekomme ich den Bonus nicht, der mir aber aus meiner Sicht zusteht, dann bleibe ich halt mal öfters zu Hause)
Beratung für OE/HR Professionals

  • Leadership definieren, erkennen und fördern
  • Führungswerte/ Werte im Unternehmen etablieren
  • Kultur gestalten
  • Führungs- und Managementsysteme zur Mitarbeiterführung entwickeln, ausrichten und implementieren
  • Managementstandards (Governance, Organisationseinheiten/ Methoden zu Projektmanagement und Change Management) implementieren

Beratung für Manager und Führungskräfte

  • Systeme Führen – Wechselwirkung von Organisation, Mensch und Führung erkennen und steuern
  • Führungsverhalten und Managementmethoden auf die Menschen in der Organisation abstimmen
  • Engagement und Commitment als Führungskraft bei sich und Anderen steigern
  • Überblick
    M Faktor

  • M Faktor Kerngebiet
    Betriebliches Gesundheitsmanagement

  • M Faktor Kerngebiet
    Change Management

  • M Faktor Kerngebiet
    Führung und Organisation

  • M Faktor Fokus
    Mensch

  • M Faktor Fokus
    Methode

  • M Faktor Fokus
    Management

Kontakt

 

M-Faktor ist eine Marke der CCI GmbH

Competence Center International GmbH, Kelterstr. 20, 53639 Königswinter, Germany
HRB 123557 B Amtsgericht Charlottenburg, Geschäftsführer: Jan Kuhnert, UST-ID: DE199972771

JAN KUHNERT / Tel.: 0163 6942000 / Mail: jan.kuhnert@mfaktor.com
CLAUDIA THIESEN / Tel.: 01522 9213933 / Mail: claudia.thiesen@mfaktor.com

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